Deși nicio organizație nu neagă că și-ar dori inovație, creativitate și idei noi, sistemele interne organizaționale sunt parcă făcute să detecteze inovarea și să acționeze ca un sistem imunitar când întâlnește un virus, izolând-o și suprimând-o.

Cariera mea a fost dominată de inovație și adaptare, de la un nou sistem socio-economic, la adoptarea computerului, a internetului, lucrul în cloud, echipa virtuală, networkingul virtual, al  comunităților și al forumurilor de învățare. Toate acestea au consecințe asupra noastră, de la cum învățăm, muncim, gândim, ne relaxăm, visăm, călătorim, redesenând relațiile dintre oameni, dintre oameni și organizații, dintre generații, dintre spațiu și timp. De câțiva ani, la ITOL SOL punem inovația sub un con de lumină în toate evenimentele noastre adresate comunităților de practică, în încercarea de a identifica roluri, bariere, resurse neutilizate, aspirații, dar și de a afla la ce suntem cei mai buni, din ce anume ne-am putea face un brand profesional de care lumea să ia act și să țină cont.

Asta a fost până acum o muncă frumoasă, care mi-a prilejuit întâlniri cu oameni talentați, cu minți strălucite.

Dacă doriți să mă recrutați căutați-mă ca “HR Ambassador”, căci titulatura de consultant, de facilitator de învățare sau de trainer nu reprezintă nici ceea ce fac, și nici rolul pe care mi l-aș dori pe viitor. Chiar dacă mă invitați să vă vorbesc, să  fiu mentor sau să proiectez noul design al funcțiunii de Learning & Develoment sau de Human Resources, task-ul pe care îl primesc este de a inova și de a transforma.

Ceea ce poate că sună bine, până ce puternicul “sistem autoimunitar la inovație” al organizației se pune în funcțiune, făcându-ne să devenim vulnerabili profesional, psihologic și financiar, cu mai putine opțiuni, izolați, mai săraci. Acest “sistem” decide felul în care organizația reacționează la ideile noi și poate include strategii de ucidere a inovației.

Eram acum câțiva ani la o mică adunare de Human Resources la care un invitat, vicepreședinte de bancă ne explică doct (și ușor carismatic) ce splendid și eficient sistem de filtrare a pus la punct pentru inițiativele de produse noi, care arată infailibil cât și când ar putea fi recuperată investiția băncii dacă ar adopta un astfel de produs. De la sine înțeles, că nu trecea niciunul. Întrebat cum încurajează el inovația într-un timp al crizei, a părut că i-am smuls preșul de sub picioare; a tăcut îndelung și s-a gândit, apoi ne-a mărturisit că nu și-a propus până azi să revoluționeze portofoliul de produse, ci doar să-și pună banca la adăpost de orice risc.

Cauzele sunt adeseori inconștiente și bine cimentate în cultura organizațională. Practicile de Human Resources menite să recruteze pentru asigurarea consistenței, în “profil”, nu fac decât să mențină statu-quo-ul și să spulbere orice speranță de noutate. Pentru conformitate, HR-ul poate căuta noi angajați similari cu cei deja existenți (aceleași scoli absolvite, industrii, background): 80% dintre angajări se supun principiului “potrivire în cultură”.

Am aflat studiind lumea vie că monoculturile nu au cele mai bune strategii de supraviețuire. Biodiversitatea este cea care asigură adaptarea, căci dispune de o varietate de moduri de a răspunde stresului și schimbării. Și în economie, ecosistemele se manifestă la fel: diversitatea e cea care creează  o multitudine de răspunsuri de succes, în vreme ce multe organizații încă mai investesc în proceduri și politici care conservă cultura gândirii de grup.

O companie în care am lucrat, și care a făcut implozie în timpul recesiunii, reușise să-și șlefuiască așa de bine executivii, încât putea fi cel mai grozav exemplu de gândire de grup și cel mai ușor de condus, căci nu opuneau nici cea mai mică rezistență, fiind imediat de acord cu ceea ce li se propunea. Psihologul Irving Janis numește fenomenul “iluzia invulnerabilității” – cale sigură spre pierzanie, doar că pe vremea aceea nu auzisem de el și oricum nu prea ne-ar fi păsat, așa că ne-am adus obolul la îmbogățirea palmaresului internațional de dezastre bazate pe deficite culturale, cu un caz neaoș, românesc.

The Economist menționează că în industriile cu bariere scăzute de intrare, marile schimbări sunt guvernate de tehnologie. Anticorpii inovării sunt: teama, ierarhia, comanda și controlul, focusul pe termen scurt, canibalizarea businessului existent, încrederea oarbă în cifre sau absența totală de informație, lipsa semnificației și a autonomiei, absența proceselor care să alimenteze ideile noi, silozurile culturale, micromanagementul, tolerarea lipsei de angajament.

Ideile cu adevărat inovatoare pot șoca, sau pot fi trecute cu vederea sau considerate stupide. Are ac de cojocul lor sistemul autoimun al organizației. Un exemplu care îmi place este cel al cuplului Malcolm McLaren și Vivienne Westwood, exaltații anilor ’70, care scandalizau lumea bună cu al lor Sex Boutique din Kings Road 430, huliți de presa vremii, dar cu un uriaș impact a culturii punk în industria modei.

Matt Mason, autorul Dilemei Piraților, merge până acolo încât sugerează că pirateria încurajează inovarea, poziție pe care și-o susține cu argumente demne de luat în seamă (filmulețul de mai jos e clar nerecomandat celor care cred în atotputernicia copyrightului!)

https://www.youtube.com/watch?time_continue=3&v=OE5QsT5tJWs

Ce e de făcut? Tot The Economist ne învață că antidotul folosit de campionii inovării (ca 3M și Google) se numește Skunkwork (o mică echipă scoasă din mediul de lucru obișnuit, căreia i se conferă libertăți nelimitate față de regulamentele și normativele curente). Și, din când în când, chemați pe cineva în ajutor care să vă zgâlțâie convingerile, să vă provoace modul de gândire și să vă descătușeze creativitatea. Sau, măcar, veniți la evenimentul nostru, unde veți avea parte de multă inspirație. Oricum, atenție ce vă doriți, s-ar putea să vă contaminați!

P.S. Apropo, îi mulțumesc pentru inspirație lui Graham Martin!